11月12日，缝纫机企业杰克科技旗下布鲁斯公司在广州发布全新一代智能包缝机——“战车5000”，并现场完成一项世界纪录：连缝千米不跳针不断线。就在今年年中，杰克科技同样在广州展示新产品，智能包缝机现场拉特斯拉、拉战斗机。

　　以前，一个电钻能卖20元，但现在，只能卖1元。市场越来越“卷”，但位于东莞的鼎泰高科，将小小微钻、铣刀做成上市公司，其直径比头发丝还细，市场占有率全球第一。

　　正是这样一群企业，它们“个头”不大却身怀绝技，以专破局、以精立业，甚至成为解决“卡脖子”难题的关键支撑，也成为经济高质量发展打造新引擎。

　　●南方日报记者 郜小平

　　以专注应对不确定性

　　世界90%的服装，是由中国制造的缝纫机生产；全球第一的缝纫机企业生长在浙江台州；全球每3件衣服中就有1件由杰克缝纫机缝制……在《隐形冠军杰克》一书中，描写了一个全球化先锋的关键增长之路。

　　缝纫机能有多大的市场？一眼就能看到天花板。杰克科技董事长阮积祥坦言，从全球市场来看，缝纫机也就500多亿元规模，但杰克科技始终心无旁骛在这个领域深耕30多年，从未改弦更张。在智能化时代，杰克科技又投入重金打造无人化缝纫机，让这个传统的产业也成为最先进的智能载体。

　　“服装产业在全球牵涉到1.2亿人，这块市场始终存在巨大的需求，我们要敢于造梦，为自己造梦，去服务这些人，而不是随便改弦更张。”阮积祥说。

　　专注的力量，成为企业独特的竞争力。今年4月，财经作家吴晓波在东莞调研时就注意到，慕思年产360万件床垫，款式可以量身定制；马可波罗能把岩板“掰弯”，比如马可波罗岩板的曲面能力、产品的呈现场景，远超意大利的同类产品；炎墨方案十几年攻关不辍，研发出媲美国际巨头的“炎黄子孙自己的油墨”，等等，它们在全球同类产品中都展现了很强的竞争力。

　　“能否承接住工业4.0带来的新材料革命、智能化革命的浪潮，这些企业是最好的承载者和实践者。”吴晓波说。

　　“小快头”激发新动能，“专精特新”成为当下中小企业发展的必由之路。虽然有的只是龙头企业的配套供应商，但它们聚焦主业、坚持创新，成为提升产业链供应链稳定性和竞争力的关键环节，却如精密齿轮，在细分赛道上精准咬合——不仅转动自如，更是推动整个产业链高效运转的关键一环。

　　浙江大学管理学院教授郭斌做了一个数据估算：如果按照平均4.5亿元营收规模，仅仅是“小巨人”营收就超过5万亿元，考虑到中国“专精特新”计划是金字塔式结构，从单项冠军、隐形冠军一直到科技中小企业，实际上所覆盖的营收规模很可能达到20万亿-30万亿元。这些企业在面对环境的冲击时具有更强的韧性，可以帮助中国企业更有效对抗环境不确定性。

　　专精特新最难在“求专”

　　作为中国经济“毛细血管”的中小企业量大面广，是最具活力的企业群体，然而，不可忽视的是，它们同时又处于产业链弱势地位，缺乏对上下游供应链的话语权，往往容易陷入“内卷”的困境。

　　内卷，是一种同质化恶性竞争，体现在价格战、挖团队、模仿抄袭等诸多方面。对此，中央会议曾明确指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。在不少企业看来，走专精特新道路，已成为“破卷”的一大方式。

　　过去，对中小企业来说，往往是以集群的方式存在，资源集中可以更大发挥规模化效应，而在未来将在产业集群中朝向分工合作发展，从原来追求规模化、同质化的产业集群向未来分工协同的产业集群发展。所有企业聚集在一起不是比价，而是协同，把一个产品或者是一个产业做起来，要做到全世界最优。

　　郭斌研究发现，专精特新企业一般有以下几个典型特点，首先是坚持长期主义，一方面，愿意为了一些长期目标牺牲短期收益。比如由于供应链波动，有些零部件和原材料价格急剧飙升，一些公司能从中获得巨大收益，但有些企业考虑到客户长期价值，不被短期机会完全牵引。

　　另一方面，则是否愿意为能力持续投资。“在经济环境好时，能力的价值并不足以显现，重要的是你做了机会捕捉动作没有；而当退潮时，才知道谁在裸泳。”郭斌说，那些愿意在长达5年、10年甚至20年时间里不断为重要能力长期投入的企业，虽然短期业绩并没有反映在财务报表上，但随着时间推移，不难发现谁才是真正拥有未来的企业。

　　回到十年前，企业会提到诸如战略、规模之类的关键词，现在则应该强调技术。企业如果没有技术创新、没有硬核技术，也不可能成为世界一流企业。“在专精特新这四个字里，专是最难的，每个企业都会求精、求特、求新，但不是每个企业都会求专，实际上更多的企业专注以后更容易成功。”清华大学经济管理学院院长白重恩在近日的一次论坛分享中如是说。

　　向德国“隐形冠军”学什么

　　提到专业、专注，就绕不开“德国制造”。德国诞生了一批享誉全球的世界级品牌，如宝马、奔驰、奥迪、西门子、博世等，不可忽视的是，德国其实还有在各个细分市场占据领导地位的众多中小型企业，即“隐形冠军”企业。

　　德国是一个只有8000多万人口的国家，国内市场规模相对较小，注重海外发展是德国企业的一种本能，全球化经营便成为德国“隐形冠军”企业保持发展的主要动力。

　　德国“隐形冠军”对中国中小企业有怎样的启示？作为一家总部在德国企业在，SAP服务了不少德国“隐形冠军”客户。SAP全球执行副总裁、大中华区总裁黄陈宏说，一方面，这些企业很聚焦，专注做一件事情，把工匠精神发挥到极致，“隐形冠军”企业不见得是最大的也不见得是最有名的，但是缺了你不行。

　　另一方面，要有一个很好的管理体系，精准化流程、研发。很多国外企业的想法是，“我做得好你肯定买我，我根本不用想什么”。

　　就目前来看，中国“专精特新”企业和德国“隐形冠军”企业仍在不少差距。广州大学社科处处长、科学研究院副院长张延平做了相关分析：首先，德国“隐形冠军”企业年营业额基本上要达到50亿欧元，而中国“专精特新”企业年营业额普遍只有几亿元。

　　其次，德国“隐形冠军”企业生而全球化，在抢占国际市场中打出德国的品牌和声誉，而“专精特新”企业首先是立足内部，补强产业链。国内企业也可以向德国学习国际化。

　　进行对比之后，他得出的结论是：“隐形冠军”虽然不为消费者熟知，但在自己的细分领域当中是佼佼者，有一点值得学习的是锲而不舍的精神。德国“隐形冠军”企业最终能成为世界垂直细分领域佼佼者，基本上要走30年左右，而中国专精特新“小巨人”企业多不足20年，制造业只能一步一个脚印。

　　■调研笔记

　　“赚快钱”时代不再，更显“工匠精神”重要

　　改革开放以来，我国曾凭借便宜的劳动力、土地等要素优势实现快速发展，来自“野蛮增长”的机会大量存在，管理精细化不会成为关注焦点。这也导致制造业相对缺乏“工匠精神”。

　　同时，观察中国大部分制造行业，头部企业特别前3到5位的领导企业，它们所占据的市场份额，在整个产业市场中并不够大，这种高度离散的产业结构，区别于日本和德国非常成熟的产业结构，头部3到5家企业控制了绝大部分的市场份额。

　　产业集中度较高的市场里，意味着所有不能成为头部的企业，只有两种生存策略：一种是只能在一些细分市场不断奔跑，二是“不能击败对手就加入对手”，成为供应链中一环。随着劳动力和土地等要素优势的消失和各类成本的攀升，全社会“赚快钱”的时代一去不复返，未来国内企业也将加快兼并重组、做大做强，产业结构的离散程度将会有所改变，这意味着高度聚焦、高度专注的工匠精神，也能有望成为一种普遍现象。