在东莞市傻二哥食品有限公司生产车间，分拣、烘干、包装自动化生产线上，花生米像精灵一样翻滚跳动。对一家有20多年历史的传统企业来说，“傻二哥”也同样存在数字化闯关难题。

　　“以前一些小件管理比较随意，领料基本上是预估，物料管控、成本核算不精确。”董事长范方雄说，通过数字化管理，傻二哥“小酒花生”细化到40个不同条码，每个条码物料配比如何，甚至进一步细化到水电气成本。

　　很多人听说过张瑞敏怒砸76台不合格冰箱的故事，但鲜为人知的是，他在当上厂长后制定的13条规章里，竟然有诸如“不准在车间随地大小便”“不准迟到早退”“不准工作时间喝酒”“车间内不准吸烟”“不准哄抢工厂物资”等内容。如今，在这个快速变化的商业世界里，“存量时代”已成为企业不得不面对的现实，这也意味着，精细化管理成为企业一道必修课。

　　●南方日报记者 郜小平

　　破解“数据烟囱”

　　华兰基因是一家起步时不足10名科研人员、从仿制药逐步迈向创新药的研发与生产的高科技公司，在公司快速发展的这十年中，科研人员已上升到550多人，对总经理安文琪来说，在管理难度上和以往不可同日而语。

　　“以前只管研发进度，现在还要进行工程管理、人员绩效管理乃至财务管理。”她说，制药企业是一个非常特殊的行业，涉及质量管理、智能制造、能源管理、客户端维护，但其实整个集团公司很多技术是相通的，对华兰基因来说，如今迫切需要借助数字化手段从这些不同的管理系统中提取有价值、有意义的数据进行分析，提升对集团战略目标的支撑力量。

　　SAP中国区高增长事业群总经理张晓飞对此分析，当企业规模不大时，搭建的信息应用往往是基于部门级需求来建立，而部门级利益的最大化不一定是企业利益的最大化。很多企业在发展到一定规模后就会发现，部门级的“烟囱式”应用，让管理者很难看清楚整个集团运作情况。

　　事实上，随着客户业务不断发展和变化，倒逼企业自身的组织管理去快速响应市场需求。无论是从单一业务板块发展到集团性管控公司，还是在当下不少国内企业通过技术输出拓展海外业务，都会面临新的供应链网络搭建、当地员工管理等挑战，管理复杂度是在不断地提升。

　　“不同职能部门都有自己的KPI，采购要把成本压到最低，生产销售则希望销售业绩越高越好。”张晓飞说，企业就会采购很多套系统，生产一套系统、财务一套系统、销售另外一套系统，采购用的零部件总是找最便宜的，KPI是把成本压到最低；生产部门也会提出疑问、发现零部件有问题。如果经常要换零部件，必然会提高企业成本。

　　安文琪对此感同身受：以前要更换物料，除了物料本身的成本，还有检验检疫的成本，以及更换物料带来的实验成本、申报成本和时间成本，如果数据流没有拉通，每个部门想的是自己的问题，生产部不想换，物料部想省钱，法规部只管是否合规，大家的角度都没问题，但对公司来说，需要打通整个数据流。

　　打破传统思维习惯

　　数字化转型不仅是“一把手工程”，更是涉及全员、全要素的创新活动，要充分激发基层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围，强化上下一盘棋。

　　在珠海华音电子，原来检测环节出现较高的不良率，因为员工之间关系比较好，可能通融一下就不上报了，但精细化管控后，质检合格率就摆在那，有不合格产品就要回头追溯，到底是供应商问题，还是组装环节问题，从原材料到包装出货全链条都可追溯。

　　董事长张彪坦言，在此之前，公司管理较为粗犷，往往是进了500个料，核算时发现还有200个不见了，也不知道其中的损耗在哪里。

　　数字化第一步就是完成基础数据工作的录入。“生产环节，需要哪些配件，谁在管理这些配件？取料环节，谁来发起、谁来审批？都要有据可查。”张彪说。

　　而对东莞傻二哥食品公司而言，范方雄也谈到，数字化建设最大困难其实是习惯的改变。不少员工还是当初的“创业元老”，之前安装的软件，已经使用了20年，如今突然要上一套新的系统，员工们刚开始就会不习惯。

　　经过3个月的磨合，老员工们在逐步适应这套管理方式。比如，员工可以在系统上随时看到仓库备料情况，订单进行到哪个环节，而且由于工作留痕后，损耗也一清二楚，自然会下意识地避免损耗。

　　无论是对华音电子，还是傻二哥公司来说，企业要对过往的流程进行细致梳理，每一个环节可能涉及的成本也都要进行核算。这打破了员工原有的习惯，即从最开始的领料，过去可能和负责人说一声、签个单就可以，现在都要走流程。通过流程的规范，进一步涵盖了公司应有的业务体系和财务体系，公司的业财实现了更全面的融合，推动数据统计、分析更全面和及时有效。

　　长期思维看成本

　　对企业来说，数据要素正成为新的资产，但数据从何而来，也成为企业一大挑战。

　　这或许对新建产能来说，还相对较为容易。在设计之初，企业就把数字孪生和数字交付能力嵌入进去，将数据仪表和采集装置整合进来。

　　但就山东东明石化集团而言，在30多年的发展过程中，该公司营收早已过千亿元，也留下了大量的老旧产线。集团数智中心总经理李栋介绍，原来的仪表和阀门都是手动的，需要分装置改造，用上智能仪表和新的传感器。这笔改造费用可能是千万元级、亿元级，成本非常高，需要逐步推进。

　　“我们的装备非常多，比如数据采集有50万点，一个设备（传感器）需要100元，这就是5000万元，而很多传感器不止100元，特殊场景可能一个还不够，需要多个来做校验，这都是很高的成本。”李栋说。

　　这些投入，在东明石化看来依然是值得的。就在今年7月，东明县等地突发强对流龙卷风自然灾害。在龙卷风造成装置停电的瞬间，操作人员还处于发蒙状态，连中控室的门都出不去，东明石化紧急停车系统（ESD）和安全仪表系统（SIS），展现出了其强大的应急响应能力。事后，东明石化内部感叹，如果是五年前遇到这种情况，不知道损失会有多大。

　　“不能简单只看投了多少钱赚了多少钱，而是看稳定性。原来我们的装置操作都是人来控制，波动性非常大。但借助流程自动化的先进工具后，生产非常平稳。去年，整个集团降本10亿元，数字化在其中提供了很大帮助。”李栋说。

　　与此同时，傻二哥数字化建设也已经投入了约100万元。在范方雄看来，数字化初次投入看似一笔不小的成本，但对企业来说，要有长期主义的思维，“购买普通设备，财务上都有折旧分摊概念，数字化按分摊思维其实也能接受，最主要的是，数字化建设是大势所趋，它确实能给企业运营带来效益”。

　　■调研笔记

　　外部环境承压时

　　龙头企业会逆势上扬

　　当外部环境承压时，龙头企业即使销量下滑，但行业地位却影响不大，因为市场份额在增长，行业集中度在提高。一方面，行业巨头让利，是进一步稳定销量或提高销量；另一方面，龙头企业有能力优化产品结构。

　　这背后，实际上是各领域的终局正在形成。决定终局位置的不是销量，而是市场份额。根据波士顿咨询公司提出的“三四定律”，行业终局只有有限的几张门票。也就是说，在行业终局只有几家能够存活，终局门票由市场份额的排序决定。

　　殊不知，缩量时代正是诞生伟大企业的必经阶段。一个行业的企业分布，大致可分为巨头、腰部、长尾。国内很多行业已经经历过行业集中度提升阶段。任何一轮经济周期的调整，对不同地位企业的影响并不相同。对巨头企业，不过是一场困难；对腰部企业，是一场劫难；对长尾企业，则是生死关。挺过困难，便是风雨过后见彩虹。